Relasjonsledelse
Relasjonsledelse medfører at følelser blir akseptert fra alle sider i en organisasjon, og ledelsene foregår gjennom samspill og dialog (Skogen, Haugen, Lundestad & Slåtten 09:34). Relasjons ledelse dreier seg om å bry seg om andre og arbeide for jobbtilfredshet og trivsel. Det handler også om å kunne motivere personalet for arbeidsoppgavene. Et motivert personale trives i jobben, føler solidaritet i forhold til arbeidet og er interessert i å utvikle barnehagen på en best mulig måte (ibid).
Som leder er det viktig å se medarbeideren og bekrefte dette overfor vedkommende. Ved relasjonsledelse er det også åpent for å kunne ha egne meninger. En trenger ikke alltid å være enige. Da må lederen kanskje bruke den makten lederen har i sin rolle, for å gå på tvers av personalets syn (Skogen, Haugen, Lundestad & Slåtten 09:35).
Relasjons ledelse innebærer et positivt menneskesyn der lederen ser på personalet slik at medarbeiderne utvikler seg og endrer atferd. Ulike kompetanser kan danne ulike lag. Mennesker liker å jobbe sammen og lære av hverandre. Medarbeiderne er viktigere enn andre ressurser. Medarbeiderne tar ansvar og vil bidra. Medarbeidernes kompetanse er avgjørende. Ledelse av kompetente medarbeidere skal ikke preges av kontrolltiltak. Medarbeidere lar seg påvirke av god ledelse (Skogen, Haugen, Lundestad & Slåtten 09:35
Teamledelse
Ved teamledelse arbeider personalet sammen i et team. En barnehage er en arbeidsplass der personalet er avhengig av å samarbeide for og løse arbeidsoppgavene (Skogen, Haugen, Lundestad & Slåtten 2009:36). Barnehagen som helhet tjener på at medarbeiderne fyller ulike roller og kan bidra i fellesskapet med sine spesielle preferanser. For å takle et stort arbeidspress og bruke personalets kompetanse på en fornuftig måte må leder kunne delegere oppgaver og kartlegge personalets kompetanser (ibid). Dette har ved at personalet har behov for å bruke den kompetansen de føler at de har, og dermed for påta spesielle oppgaver. Dette øker motivasjonen for å jobbe i barnehagen (Skogen, Haugen, Lundestad & Slåtten 2009:37).
Det som karakteriserer et team er at medlemmene i teamet fyller ulike roller avhengig av individuelle ferdigheter. Teamets medlemmer har felles mål og arbeidsmetoder. De tar felles ansvar for resultatet av arbeidet og en gjør hverandre gode ved bevisst å spille på den enkeltes sterke sider (Skogen, Haugen, Lundestad & Slåtten 2009:37).
Teamledelse gir større mulighet for egenutvikling og personlig vekst. Dette er faktorer som er viktige når forpliktelse overfor organisasjonen og motivasjon settes i fokus. Teambasert arbeid kan organiseres slik at det gjenspeiler hele barnehagens arbeid, eller det kan konsentreres rundt ulike prosjekter (Skogen, Haugen, Lundestad & Slåtten 2009:38).
Teamledelse er en arbeidsform som passer godt i barnehagen. For at dette skal fungere, kreves det en god leder. Lederen bør være relasjonsorientert og tørre å gi fra seg en del oppgaver. Lederen bør kunne veilede, utfordre de enkeltes sterke sider og skape tillit i gruppen. Lederen bør også oppfordre medlemmene i temaet til å lære av hverandre, altså bruke den enkeltes kompetanse som en ressurs for barnehagen (Skogen, Haugen, Lundestad & Slåtten 2009:39).
Endringsledelse
En god barnehage er hele tiden i utvikling: organisatorisk, pedagogisk, i forhold til målene som er satt opp, og ikke minst til de omgivende miljøet. Den gode barnehagen stagnere ikke, men har hele tiden målbevisst styring av sine endringsprosesser (Gotvassli 2010:204).
I forhold til og ikke stagnere er det viktig for leder å ta i bruk endringsledelse. Ved endringsledelse vil det være kunnskaper, ferdigheter og holdninger til å være lærende. Det handler om vilje og evne til å spørre, lytte og lære kontinuerlig fornyelse og forbedring. Endringskompetanse handler om å ta ansvar for egne tanker og følelser, at man selv tar initiativ til egen faglig og menneskelig, at man tenker kreativt og er villig til å lete etter alternativer. Dette vil være basisen både for personlig vekst og for utvikling av hele barnehagen som en lærende barnehage (Gotvassli 2010:52). Denne innstillingen kommer ikke av seg selv, men må utvikles. En viktig faktor i en slik utvikling vil være for lederen å skape et miljø som er åpen for refleksjon og gode dialoger (ibid).
Rammebetingelser, samhandling og kommunikasjonsmønstre er viktige forutsetninger for å utvikle kompetanse til omstilling og fornyelse. Det kan registreres vilje til endring og omstilling hos de barnehageansatte. De innser behovet for kontinuerlig endring og er også innstilt på å gjøre en jobb i forhold til dette (Gotvassli 2010:52).
Den tause kunnskapen i barnehagen står sentralt i utviklingen av endringskompetanse. Her blir det også viktig for lederen og bevisst gjøre sine medarbeidere på deres tause kunnskap (ibid).
Det må etableres gode læringsforhold og lærings systemer som sikrer læring og fornyelse i barnehagen. Dette peker mot en forståelse av ledelse som en prosess, og ikke et sett med egenskaper som enkelt personer har. Slik vil samhandling mellom aktørene i barnehagen stå i fokus, ikke de formelle strukturene, ikke hierarkiet, ikke de formelle vedtakene. Fokus vil være på prosessen, kontaktene, samtalene, initiativene og tilbakemeldingene. Slik vil ledelse være problemløsende, målformulerende og språk skapende samspill (Gotvassli 2010:53).
Den pedagogiske lederrollen vil ha fokus på mål og målsetting i barnehagen. Videre kreves det utvikling og læring som sikrer fornyelse og endring i organisasjonen. Det betyr at pedagogiske ledelse må legge til rette for og initiere gode læringsprosesser i barnehagen, noe som blant annet innebærer utfordring innen motivasjon, kommunikasjon og etablering av tillitsforhold. Et viktig poeng er at god pedagogisk ledelse ikke bare har som mål at barnehagens ansatte skal lære noe bestemt, men også at de skal lære å lære (Gotvassli 2010:54).
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar